【文/ 封凯栋】
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在与大量的中国工业实践者接触，了解到他们和他们所在的企业的奋斗和成长历程后，我更认识到自主创新的崛起是一个漫长、困难甚至充满了辛酸与失败的过程。
我的乐观来自对民族精神的信心，来自我个人在过去20年的工业研究中所看到的中国工业和中国工业人的韧性。在到达彼岸之前，他们以巨大的付出和忍耐翻越了时间的高山。
1. 不仅仅是人才红利
有些评论家认为，中国自主创新能力崛起的根源在于中国的工程技术人才红利，即自主创新企业利用了中国数量庞大、性价比高的工程技术人员这一人力资源优势。其实不然，工程技术人员数量庞大并不意味着企业的技术能力就能自然而然地成长。无法简单用工程技术人才红利或人海战术来解释中国自主创新企业崛起的根源。
工程技术人员的能力并不是纸面上的学习成绩，任何工程技术人才的能力都要通过实际的开发活动来培养或施展。人才能力的积累和发挥都需要有效地嵌入制度化的企业组织系统中。
由于技术学习是一种需要消耗大量资源的活动，“学习什么”“做什么项目”“做到什么水平”“有哪些支持性条件”等决定能力构建的诸多因素都不是由工程技术人员个人决定的，而是由他们所在的企业组织系统决定的。
因此，企业是否能够持续地发展创新能力取决于企业是否对创新活动有长期的战略承诺、企业是否能够对相应的人力资源进行有效的组织整合，以及企业是否能设置合理的激励制度。
对于自诞生之日起就面临激烈竞争，并且在资源、政策条件和市场影响力上明显处于不利地位的自主创新企业而言，它们需要依赖本土工程技术团队的创造力和能力成长，因此必须实现对工程技术开发人员的组织整合。
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2. 创新来源于一线
在自主创新企业崛起的早期，尤其是在“市场换技术”实践占据主流的背景下，能够参与甚至领导产品和复杂技术开发项目对于中国本土工程师而言都是非常大的激励。由于在“市场换技术”企业中，技术人员长期远离技术开发工作，没有施展的空间，自主创新企业的早期员工能够被一个还相对粗糙的新车油泥模型甚至是一项新产品开发的口头承诺彻底打动。
开发活动不仅对于在合资企业和科研院所工作过的工程技术人员有明显的激励作用——因为他们曾经体会过长期被隔绝在产品和技术开发活动之外的窒息感，对于不少刚从大学毕业的年轻人而言也具有很大的吸引力。
在调动组织成员的积极性方面，自主创新企业的一个显著特征是赋予一线工程师在开发实践中对相应资源的部分决策权。显然，作为组织学习和产生新知识的过程，探索性活动可能涉及各种意料之外的情况，一线工程师对这些情况更为了解。鉴于存在信息不对称，一线工程师来进行决策更为可行。“以工程师为中心”的开发经验也使得这些企业形成了以工程师为导向的权力结构。
为了实现高强度的组织动员，自主创新企业会在项目开发工作中授予一线工程技术开发团队对项目实施中的具体事项的主导权。这样的制度能很好地促使一线工程技术人员对企业产生“会员式”（membership）的认同感，从而积极地参与到技术学习和创新开拓的活动中。
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授权一线工程技术团队在技术项目实施过程中拥有对具体事项的决策权，一方面是因为自主创新企业需要通过购买技术服务的方式与国内外专业技术企业合作来构建自身的技术能力，因此中方工程技术开发团队对项目开展形式与开展过程的主导权就成为有效技术学习的前提条件；另一方面，在服务用户的过程中，这一机制也起到了重要的作用。
